Se você é como eu, lendo amplamente sobre como as coisas são feitas, as pessoas que fazem isso e as coisas que impactam o trabalho, especialmente o futuro do trabalho, então você percebe o surgimento de novas palavras, frases e terminologia que despertam nosso interesse em aprender mais sobre elas. “Imposto cultural” é um termo que tenho visto crescer em uso no ano passado.
Meu trabalho me leva a uma ampla variedade de armazéns e centros de distribuição que fazem parte da “cadeia alimentar” que disponibiliza o que você come no supermercado de sua preferência. O custo de todos os elementos de infraestrutura, incluindo a mão-de-obra da fazenda até a loja e tudo mais, está incluído no preço que você paga por um merchandise, além do qual está a margem de lucro da loja. Nos alimentos, isso representa uma margem de lucro de cerca de 3% – não muito.
Na distribuição de alimentos e bebidas, cada minuto, movimento e ponto de ethical são importantes e contribuem para os custos. O imposto cultural representa a fricção invisível que esgota diariamente estes activos. Ao nomeá-lo, medi-lo e abordá-lo através de padronização, consistência de liderança e design inclusivo, as organizações podem transformar o atrito cultural em fluxo cultural – transformando as operações diárias em desempenho competitivo sustentável.
O que é imposto cultural?
“Imposto cultural” refere-se ao esforço further emocional, cognitivo e de tempo que os funcionários despendem para operar dentro das normas informais de um native de trabalho – aquelas regras tácitas que existem juntamente com as políticas oficiais e os POPs (procedimentos operacionais padrão). Ao contrário dos custos financeiros ou regulamentares, o imposto cultural corrói a produtividade silenciosamente, à medida que os trabalhadores ajustam, interpretam e navegam por expectativas inconsistentes entre turnos, equipas e líderes.
Em indústrias em rápida evolução, como a distribuição de alimentos e bebidas (alimentos e bebidas), onde o ritmo operacional depende de precisão, velocidade e coordenação, este imposto invisível aumenta diariamente. Ela se manifesta como fadiga psychological, confusão e diminuição do engajamento – tudo isso afeta diretamente o rendimento, a segurança e a estabilidade da força de trabalho.
Por que o imposto cultural é alto na cadeia alimentar?
Ao longo do processo de transporte de alimentos da fazenda ou bebidas da fábrica para o supermercado, existem muitos motivos exclusivos.
- Os alimentos são perecíveis, o que exige um elevado nível de urgência na sua movimentação: a corrida constante contra as datas de validade e os controlos de temperatura cria uma cultura de “apenas fazer”, muitas vezes levando a atalhos e a uma adesão inconsistente aos procedimentos.
- Em armazéns e centros de distribuição, os alimentos perecíveis são mantidos em zonas frigoríficas: as condições adversas nestas zonas tornam a comunicação, o foco e o desempenho físico mais exigentes, ampliando a necessidade de normas claras e padronizadas.
- A utilização de mão-de-obra sazonal e temporária na indústria alimentar, especialmente em épocas de pico como os feriados de Acção de Graças e de Natal, resulta numa elevada rotatividade de trabalhadores com níveis de experiência variáveis, exigindo uma reciclagem constante e uma dependência crescente das normas dos pares em vez de processos formais.
- Um dos motivos mais perturbadores é que diferentes processos têm múltiplas maneiras de concluir tarefas. Quando os trabalhadores são autorizados (ou forçados) a utilizar diferentes sistemas ou métodos informais, a formação torna-se fragmentada e o desempenho inconsistente.
- Não devemos esquecer que, especialmente na cadeia alimentar, existe uma mistura de pessoas que falam línguas diferentes e trabalham em conjunto. A diversidade linguística, embora seja uma vantagem, também pode aumentar a dependência de sinais não-verbais e da interpretação pelos pares – ambos terrenos férteis para o crescimento do imposto sobre a cultura.
Onde o imposto cultural aparece nas operações
- Muitas operações da cadeia alimentar funcionam 24 horas por dia, em dois ou três turnos. Cada turno pode desenvolver as suas próprias regras não escritas, tornando as transferências inconsistentes e frustrantes para os trabalhadores que mudam de horário.
- Muitas operações dependem da integração dependente de pares. Os novos contratados muitas vezes aprendem com quem está disponível, o que reforça hábitos – bons ou ruins – em vez do conhecimento institucional.
- Quando os prazos se aproximam, os trabalhadores voltam a “do modo como sempre fizemos”, minando a padronização e a conformidade. “Atalhos” geralmente não são uma coisa boa.
- A resistência à mudança é uma característica comportamental humana. A introdução de novos fluxos de trabalho, tecnologias ou melhorias no sistema operacional muitas vezes encontra ceticismo, não por causa de um design deficiente, mas porque os hábitos culturais resistem à disrupção.
A oportunidade estratégica
A redução do imposto cultural não é apenas uma questão ethical, é um multiplicador operacional. Quando o alinhamento cultural corresponde ao alinhamento de processos e tecnologia, as organizações obtêm ganhos mensuráveis em eficiência laboral, conformidade de segurança e retenção. Para os distribuidores de alimentos e bebidas sob pressão do aumento dos custos e dos mercados de trabalho apertados, este alinhamento já não é opcional: é uma vantagem estratégica.
Algumas maneiras de reduzir o imposto cultural
- Normas padronizadas, não apenas POPs (procedimentos operacionais padrão) – Codifique as expectativas comportamentais e reforce-as por meio de teaching, não de memorandos.
- Adotando uma única plataforma de tecnologia multimodal – Ferramentas como soluções direcionadas por voz ou vestíveis unificam a execução do trabalho, reduzindo a variação e a complexidade do treinamento.
- Aproveitar formadores de pares respeitados – Os trabalhadores seguem pessoas em quem confiam; o treinamento por meio de pares incorpora consistência de uma forma culturalmente ressonante.
- Alinhar mudanças por meio de expectativas de liderança compartilhadas – A linguagem de liderança unificada e os ciclos de suggestions fecham as lacunas entre as mudanças.
- Co-projetar a mudança com os operadores – Envolver os trabalhadores da linha de frente no design do processo aumenta a propriedade e aumenta drasticamente a adoção.
Sobre o autor
Tim Lindner desenvolve soluções de tecnologia multimodal (voz/realidade aumentada/varredura de RF) que se concentram em atender ou superar os objetivos de melhoria de produtividade dos clientes de logística e cadeia de suprimentos. Ele pode ser contatado em linkedin.com/in/timlindner.