As organizações passaram anos procurando maneiras de melhorar a eficiência por meio da automação. A estratégia standard é acquainted: identificar tarefas repetitivas, automatizá-las, medir a economia de tempo e expandir a partir daí. No papel, parece lógico. Na prática, muitas iniciativas nunca vão além de sucessos isolados.
O problema não é que a tecnologia seja insuficiente. Mais frequentemente, as organizações concentram-se em melhorar tarefas individuais, deixando inalterado o processo maior.
Considere uma solicitação de cliente que requer informações de operações, finanças e conformidade. Mesmo em organizações bem administradas, a solicitação pode passar por vários sistemas, gerar longos fluxos de e-mail e exigir que vários funcionários reúnam as mesmas informações antes que uma decisão possa ser tomada. As etapas individuais podem ser concluídas rapidamente, mas o processo geral ainda leva dias.
É aqui que muitos esforços de transformação perdem impulso. Uma equipe melhora com sucesso uma parte de um fluxo de trabalho, mas as transferências, os gargalos e os processos de decisão que o cercam permanecem exatamente os mesmos.
Contexto é a chave
Quando as organizações avaliam os pontos fracos operacionais, concentram-se frequentemente nas tarefas mais visíveis. Eles procuram áreas onde os funcionários passam muito tempo revisando documentos, inserindo informações ou encaminhando solicitações.
Menos atenção é dada ao esforço necessário para montar o contexto.
Em muitos fluxos de trabalho, os funcionários gastam uma quantidade surpreendente de tempo procurando informações, confirmando versões, rastreando aprovações e entendendo o histórico por trás de uma solicitação antes de tomarem uma decisão. Cada transferência apresenta outra oportunidade para que as informações sejam perdidas, duplicadas ou mal compreendidas.
Com o tempo, esses atrasos se acumulam.
Uma revisão de contrato pode exigir apenas vinte minutos de análise actual, mas o processo que a envolve pode se estender por vários dias. Uma solicitação de aquisição pode passar por vários departamentos, cada um dos quais analisa os mesmos documentos de uma perspectiva ligeiramente diferente. O trabalho em si não é necessariamente difícil. O desafio é que cada participante particular person deve reconstruir o mesmo contexto antes de avançar.
É por isso que melhorar uma única tarefa muitas vezes produz resultados decepcionantes em grande escala. A organização fica mais rápida em uma atividade, mas o fluxo de trabalho geral muda muito pouco.
Os programas mais bem-sucedidos adotam uma abordagem diferente. Em vez de perguntar como acelerar tarefas individuais, eles examinam como a informação se transfer através de todo um processo e identificam onde o contexto está sendo repetidamente reconstruído.
Redesenhando o fluxo de trabalho, não apenas a tarefa
Um exemplo pode ser encontrado na integração do fornecedor, um processo que existe de alguma forma em quase todas as grandes organizações.
Um novo fornecedor pode exigir revisão de contrato, verificações de conformidade, aprovação financeira e validação operacional antes que o trabalho possa começar. Superficialmente, cada etapa parece administrável. No entanto, muitas vezes surgem atrasos porque cada departamento começa com informações diferentes e deve reunir contexto adicional antes de tomar uma decisão.
Revisão jurídica dos termos contratuais. A conformidade verifica os requisitos regulatórios. Finanças avalia estruturas de pagamento. As operações confirmam as necessidades do negócio. Em muitas organizações, essas atividades ocorrem sequencialmente, com informações repassadas entre as equipes por meio de e-mail, planilhas e sistemas desconectados.
Como resultado, os funcionários gastam um tempo significativo localizando documentos, esclarecendo requisitos e repetindo análises que já foram realizadas em outras partes do processo.
As organizações que conseguem melhorias significativas normalmente concentram-se na redução deste obstáculo. As informações coletadas em um estágio ficam disponíveis em todo o fluxo de trabalho. As decisões de rotina seguem caminhos claramente definidos. As exceções são identificadas antecipadamente e encaminhadas às pessoas apropriadas com o contexto necessário já montado.
O resultado não é simplesmente uma conclusão mais rápida da tarefa. Todo o processo se torna mais eficiente porque os funcionários gastam menos tempo procurando informações e mais tempo aplicando conhecimentos.
É importante ressaltar que essas melhorias raramente vêm apenas da tecnologia.
Iniciativas eficazes exigem que os proprietários dos processos repensem a forma como o trabalho se transfer pela organização. Eles exigem que os departamentos cheguem a um acordo sobre fluxos de trabalho compartilhados, estruturas de responsabilidade e critérios de decisão. Em muitos casos, esse trabalho organizacional é muito mais desafiador do que a própria implementação técnica.
Em que os líderes devem se concentrar
Um dos erros mais comuns que as organizações cometem é medir o sucesso no nível errado.
Uma nova ferramenta pode reduzir o tempo de revisão de documentos em vinte por cento. Um processo de relatório pode ser concluído mais rapidamente do que antes. Essas melhorias são valiosas, mas não indicam necessariamente que a organização se tornou mais eficiente em geral.
Uma questão mais significativa é se o processo de ponta a ponta melhorou.
O tempo de ciclo diminuiu? Há menos casos sendo escalados desnecessariamente? O retrabalho foi reduzido? Os funcionários estão gastando mais tempo tomando decisões e menos tempo coletando informações?
As organizações que registam o maior impacto tendem a concentrar-se nestes resultados operacionais mais amplos, em vez de ganhos isolados de produtividade.
Reconhecem também que a governação não pode ser tratada como algo secundário. A responsabilidade clara, as rotas de escalonamento, os requisitos de revisão e a propriedade da decisão devem ser estabelecidos desde o início. Sem essas estruturas, mesmo os fluxos de trabalho bem projetados terão dificuldade para escalar.
Igualmente importante é o papel das pessoas. As melhorias operacionais não eliminam a necessidade de conhecimento humano. Em vez disso, eles mudam onde esse conhecimento é aplicado.
Os funcionários gastam menos tempo realizando trabalhos administrativos repetitivos e mais tempo gerenciando exceções, avaliando riscos e tomando decisões complexas. As organizações mais eficazes redesenham deliberadamente funções e indicadores de sucesso para refletir essa mudança.
Isto muitas vezes exige um ajuste cultural. As equipes que antes eram avaliadas principalmente pelo quantity de produção podem precisar ser avaliadas com base no tempo de ciclo, na qualidade, na precisão ou nos resultados do cliente. Os líderes que não conseguem fazer esta transição descobrem frequentemente que fluxos de trabalho melhorados coexistem com modelos operacionais desatualizados.
O resultado é frustração, resistência e progresso interrompido.
Em última análise, as organizações não enfrentam dificuldades porque lhes faltam ferramentas. Eles enfrentam dificuldades porque melhorar tarefas individuais é muito mais fácil do que redesenhar a forma como o trabalho é realizado.
As empresas que fazem progressos substanciais estão dispostas a examinar os seus procedimentos de ponta a ponta. Eles identificam onde as informações são perdidas, onde as decisões são adiadas e onde os funcionários gastam tempo reconstruindo o contexto que já deveria estar disponível. A tecnologia pode acelerar a mudança, mas apenas quando apoia um processo melhor.
A questão mais importante para os líderes não é onde podem automatizar outra tarefa. É se eles estão dispostos a repensar o próprio fluxo de trabalho. Essa é muitas vezes a diferença entre um piloto bem-sucedido e uma capacidade operacional duradoura.